jurnal

Nama : Anggun Hadi R          (108554273)

             Risya Avivatur R       (108554283)

           

“Survei gaya kepemimpinan dalam budaya yang berbeda”

Iran Jurnal Studi Manajemen (IJMS)

Vol 3. No.3 Januari 2010 pp: 91-111

Survei gaya kepemimpinan dalam budaya yang berbeda

1.      Gholamreza Taleghani

2.   Davood Salmani

3.      Ali Taatian

1. Fakultas Managemenet, Uniersity Teheran

2. Fakultas Managemenet, Uniersity Teheran

3. sarjana Sastra

Jurnal ini menjelaskan tentang :

Kepemimpinan sebenarnya adalah sebuah proses mempengaruhi pengikut. Karakteristik kepemimpinan  fungsi waktu dan situasi dan berbeda dalam berbagai budaya dan negara. Manajer organisasi internasional harus mendapatkan pengetahuan yang cukup tentang karakteristik budaya dan perbedaan dan harus memiliki fleksibilitas maksimal ketika menjalankan tugas kepemimpinan mereka. Dalam hal ini kertas kita telah melakukan survei tentang hubunganantara budaya dan gaya kepemimpinan dalam berbagai negara. Karakteristik pada awalnya kepemimpinan yang dibahas dalam kepemimpinan kerjaberorientasi paradigma dan manajemen rezim, di sejumlah daerah yang berbeda,termasuk China, Jepang, Amerika Serikat, Eropa, dan negara Arab. Kami jugamembahas tentang cross-budaya konsep kepemimpinan dan nya

tantangan. Pada akhirnya, analisis komparatif dibuat atas berbagai gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan dan metode manajemen di seluruh dunia adalah

beragam dan dipengaruhi oleh spesifikasi yang dominan di lingkungan.

Studi yang berbeda dan penelitian di berbagai negara telah menekankan

kepatuhan gaya kepemimpinan dalam hal kondisi keberhasilan.Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mencapai hubungan antara budaya dan gaya kepemimpinan.

           

Jurnal ini juga mmbahas tentang :

1.    Spesifikasi kepemimpinan

Salah satu karakteristik yang paling penting dari pemimpin adalah memiliki wawasan dengan mana mereka dapat melihat apa yang terjadi dalam organisasi, kelompok atau masyarakat dan mendiagnosa cara itu bisa diselesaikan.

Pemimpin menginspirasi pengikut mereka untuk mengenali cara-cara yang diinginkan dan meminta mereka untuk mengenali pemimpin mereka dan untuk mencapai keadaan yang diinginkan bahwa ia memiliki ditentukan (Zahedi, 1999).

2.    Kepemimpinan-budaya penelitian

Beberapa studi yang dilakukan tentang kepemimpinan dan faktor-faktor kunci dalam efisiensi kepemimpinan telah diperiksa. Karakteristik yang dianggap positif dalam situasi yang mungkin dianggap sebagai spesifikasi negatif kepemimpinan di posisi lain. Sebuah gaya khusus kepemimpinan yang cocok untuk budaya individualisme dapat menyebabkan kekalahan dalam budaya kolektivisme. Banyak studi dan penelitian telah dilakukan dalam bidang ini: Geert Hofstede telah dilakukan penelitian atas budaya yang berbeda (Hofstede, 1980). Lain terkenal Penelitian dilakukan oleh Bashir Khadra (1990)

3.    Kepemimpinan Intercultural kontingensi Model

Dalam model ini, kepemimpinan diklasifikasikan menjadi 4 kategori:

directional kepemimpinan (menyiapkan panduan untuk staf tentang apa yang harusmereka lakukan dan bagaimana melakukan itu, bekerja perencanaan, dan standar fungsional), mendukung Kepemimpinan (memperhatikan kesejahteraan staf dan kebutuhan mereka, pembentukan hubungan persahabatan dengan staf dan perilaku yang sama terhadap semua staf), kepemimpinan partisipatif (konsultasi dengan perhatian staf dan serius sikap mereka selama pengambilan keputusan), dan kepemimpinan sukses berorientasi (Staf mendorong untuk melakukan pekerjaan ke tingkat tertinggi, menentukan tujuan sedemikian rupa sehingga mereka dapat direalisasikan dengan tantangan, ekspresi kepercayaan dalam kemampuan tinggi staf).

Atas dasar temuan ini Model, kepemimpinan partisipatif diakui cocok untuk semua budaya dipelajari. Ini tidak berarti bahwa kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan terbaik di manajemen antarbudaya, hanya mengacu kepada aplikasi yang luas di dunia (Mayntz, 1997). Namun itu tidak cocok di Eropa Utara, Australia, dan Selandia Baru.

4.    Gaya kepemimpinan di beberapa negara terpilih

Jepang

Dalam budaya Orang Jepang, manusia memiliki nilai khusus menurut Konfusius petunjuk, mereka percaya pada kekuatan tak berujung manusia dan menempatkan pentingnya pada pelatihan manusia dan pelatihan inovator. Jepang organisasi melihat staf mereka sebagai aset mereka dalam hal budaya dan manusia Pengembangan sumber daya sebagai hal yang sangat penting.

Kita bisa meringkas kepemimpinan spesifikasi di Jepang dibandingkan dengan negara-negara lain sebagai berikut:

1. Pemimpin Jepang dibandingkan dengan para pemimpin masyarakat lainnya memiliki lebih sedikit kekuatan kendali karena mereka diharapkan memiliki hangat dan baik hubungan dengan pengikut mereka dan para pengikutnya diperbolehkan untuk memutuskan karena sikap mereka sendiri dan keputusan, ke mana.

2. Kesetiaan rendah daripada unggul dalam kerangka moral Jepang adalah

kebajikan. Sebagai imbalannya, atasan harus memungkinkan lebih rendah untuk mengekspresikan ini kesetiaan dan diharapkan bahwa pemimpin mengandalkan pengikutnya untuk menghapus nya titik lemah.

3. Pemimpin harus mencoba untuk mengurangi tingkat conflictions, pertengkaran,

oposisi, ketegangan dan kecemasan di kalangan pengikut mereka.

4. Efisiensi tertinggi pemimpin dikaitkan dengan kemampuannya untuk

memahami pengikut dan untuk menarik perhatian mereka.

Cina

Karakter kuat yang digambarkan oleh Confucius Sekolah memainkan

peran penting dalam sentralisasi kekuasaan dalam organisasi Tionghoa

(Konstitusi Republik Rakyat Cina, 1978). Pemimpin tidak percaya pada bawahan dan mencegah dari menyampaikan kekuatan untuk mereka. Terbatas kemitraan merupakan akibat langsung dari konsentrasi dalam pengambilan keputusan. Keyakinan seperti "perlunya konservatisme" dan "diam adalah emas" juga menyebabkan penurunan partisipasi bawahan dalam pengelolaan urusan yang berkaitan dengan bekerja tempat.

Karena dominasi hubungan hirarkis, kemajuan dan promosi staf tergantung pada hubungan mereka dengan tingkat yang lebih tinggi manajemen atau politik kekuasaan daripada fungsi masing-masing (Sun, 1980).

Amerika Serikat

EO Amerika cenderung menggunakan salah satu dari lima gaya kepemimpinan: direktif, partisipatif, memberdayakan, karismatik, atau selebriti. Ada kurang kebebasan tindakan bagi para eksekutif dan papan di Amerika daripada di Asia. AS tidak memiliki kongruen budaya sejak individu yang berbeda dengan catatan budaya yang berbeda telah berimigrasi ke negara ini. Namun kelompok kecenderungan umum diamati dalam sejarah umum Amerika. Di Amerika Serikat, pemerintah telah memberlakukan undang-undang pidana yang berat untuk mengatur perilaku masyarakat. Amerika memiliki pemikiran noncompulsory, dan percaya pada kinerja kerja dan mengubah daripada penerimaan nasib. Orang Amerika tahu sendiri dominan pada alam, memiliki kecenderungan untuk solusi dari masalah dan menekankan pada tiga variabel struktur, strategi dan sistem. Hofstede telah mengakui Amerika sebagai yang paling individualis bangsa di dunia.

Eropa

Perbandingan gaya manajemen antara negara-negara Eropa dilakukan oleh Grup Riset Manajemen, sebuah perusahaan yang mengkhususkan diri dalam penciptaan perilaku penilaian instrumen yang digunakan untuk individu dan organisasi pembangunan. MRG dibandingkan perilaku kepemimpinan hampir 4.000 individu dalam posisi manajemen (dari baris pertama departemen pengawas untuk presiden perusahaan) di delapan negara Eropa termasuk Belgia, Denmark, Perancis, Jerman, Republik Irlandia, Belanda, Swedia dan Inggris.

Swedia

Gaya manajemen yang paling unik di antara orang Eropa milik Swedia pemimpin. Dari semua orang Eropa, yang Swedish manajer tingkat diri mereka sebagai yang paling inovatif. Mereka merasa nyaman dalam cepat berubah lingkungan, bersedia untuk mengambil risiko dan untuk mempertimbangkan baru dan belum teruji pendekatan.

Skandinavia Negara

Sebagai perbandingan, manajer Denmark memiliki gaya yang jauh lebih sedikit tim

berorientasi daripada Swedia, dan lebih strategis, analitis, dan menuntut. Pemimpin Denmark cenderung menjadi pemikir independen, dan meskipun mereka adalah sebagai terlibat dalam sehari-hari kegiatan sebagai manajer Swedia, mereka mengambil lebih sedikit untuk

diberikan, menetapkan tenggat waktu dan kemajuan pemantauan secara lebih formal.

Jerman dan Perancis

Jerman manajer dalam tingkat penelitian sendiri termasuk yang tertinggi di Eropa menetapkan arah untuk masa depan. Mereka kedua setelah Swedia dalam kemampuan mereka untuk merangkul ide-ide baru dan perspektif. Untuk Jerman, rencana yang dibuat setelah penelitian secara mendalam, mengambil pendekatan jangka panjang dan luas, dan berpikir melalui implikasi dari keputusan dengan memproyeksikan ke masa depan.

Manajer Perancis melihat pekerjaan mereka sebagai seorang intelektual menantang yang membutuhkan kekuatan mental dan intelektual. Sikap ini manajer didasarkan pada kearifan, kecerdasan dan kebijaksanaan daripada praktik. Perancis organisasi memiliki struktur terpusat dan menekankan pada hirarki akan dan menghormati keabsahan otoritas. Manajer organisasi memiliki penuh kekuatan pengambilan keputusan dan kontrol pada organisasi.

Belgia dan Belanda

Belanda juga memiliki beberapa karakteristik kepemimpinan yang berbeda. Di

dibandingkan dengan para pemimpin Eropa lainnya, para manajer Belanda dalam penelitian kami adalah yang paling independen pengambil keputusan. Manajer dari Belanda menempatkan penekanan yang paling dari semua Eropa manajer pada penjualan ide-ide mereka dan memenangkan orang ke perspektif mereka. Ini pekerjaan menjual dibantu oleh banyak energi pribadi, dan kemampuan untuk mengirimkan antusiasme itu kepada orang lain

Di Belgia, manajer adalah pembawa standar untuk praktik masa lalu, baik menyadari masalah yang telah dihadapi sebelumnya dan pengetahuan untuk menghindari mereka di masa depan. Mereka memiliki rasa hormat terbesar bagi otoritas dan kesetiaan kepada organisasi dan kemauan terbesar untuk berkompromi dan menempatkan kebutuhan organisasi di atas tujuan pribadi mereka sendiri.

Inggris dan Irlandia

Irlandia manajer juga lebih bersedia untuk tujuan pribadi bawahan untuk kebaikan

kelompok. Manajer Inggris lebih mungkin untuk mendelegasikan tugas dan tanggung jawab dan meminta masukan dan ide-ide dari orang lain. Kedua kelompok pemimpin nyaman dalam peran manajemen dan, seperti Belanda, bersedia untuk membuat keputusan secara lebih mandiri.

Arab Negara

Perilaku kepemimpinan dalam masyarakat Arab dipengaruhi oleh tradisi suku

di satu sisi dan metode Barat di sisi lain. Banyak manajer Arab berperilaku seperti ayah mereka. Hasil dari perilaku ini adalah sesuai dengan gaya otoritatif ditemukan terutama dalam organisasi besar. Sebagian besar Organisasi arabic baik di sektor publik maupun di sektor swasta dikelola dengan gaya dan keagungan dalam bentuk terpusat, tidak peduli apa

strategi dan teknologi mereka yang digunakan.

Kesimpulan

Ada sembilan kualitas kunci orang mencari dalam pemimpin yang sukses:

• Gairah

• Ketegasan

• Conviction

• Integritas

• Kemampuan beradaptasi

• Emosional Ketangguhan

• Emosional Resonansi

• Self-Pengetahuan

• Kerendahan hati

Menurut penelitian yang dipresentasikan, hubungan antara budaya dan gaya kepemimpinan dikonfirmasi, sehingga manajer dianjurkan untuk memperhatikan perbedaan budaya dalam organisasi untuk memiliki kepemimpinan yang lebih efektif dan efisien, dan untuk mengenali budaya yang ada di lingkup pekerjaan mereka dengan benar untuk memberikan gaya kepemimpinan yang cocok.